O temor dos executivos alta liderança de verem as suas empresas ficarem para trás devido ao acelerado processo de obsolescência verificado em segmentos tradicionais, conduz ao ponto que desejamos abordar ao final deste breve ensaio. Sob esta perspectiva, ao menos uma questão paira sobre a cabeça daqueles responsáveis pela comunicação interna: como conduzir os líderes e as suas equipes operacionais à adoção de práticas diárias da inovação? 

Não é suficiente que os integrantes de uma organização estejam a par das novas disrupções do mercado. A chave da questão é a mudança comportamental desses indivíduos para que, de modo permanente, estejam atentos às oportunidades de melhorias, às interações com o ecossistema de inovação, à evolução tecnológica e às tendências dos investimentos; além de saberem mais sobre capital de risco, incorporarem atitudes e métodos ágeis, além de manterem a mente aberta ao novo, à diversidade, e às novas lógicas de funcionamento e de criação de valor.

Neste ponto vale recordar a célebre frase de Napoleão Bonaparte: “existem duas alavancas que movem um homem, o medo e o interesse pessoal”. A experiência de líderes empresariais parece indicar de forma quase unânime de que é preciso criar sistemas de incentivos, apelando para o interesse pessoal quando o objetivo é modificar padrões comportamentais. Do contrário, tão somente pelo apelo à importância das transformações, ou pela coerção, a adesão não resulta satisfatória. 

Resta saber o que fazer. Seguem algumas recomendações à guisa de conclusão. 

1.  O ponto de partida é o estabelecimento de indicadores de desempenho e parâmetros para avaliar progressos, além das metas desejadas. Este é um aspecto que não pode ser menosprezado. Sem métricas bem estabelecidas, capazes de indicar avanços na direção que se deseja (por exemplo, número de startups participantes ou o capital de risco investido), o passo seguinte torna-se inviável;

2.  Deve-se contar com a participação ativa das lideranças do RH e da Comunicação no estabelecimento de um programa de incentivos para a inovação. Em geral, os programas mais bem-sucedidos estabelecem metas tangíveis a serem alcançadas nos planos de ação de cada integrante da organização e não apenas dos líderes;

3.  Em seguida, a comunicação interna é acionada para o desenvolvimento e execução de ações orientadas à sensibilização e à mobilização visando, finalmente, a assimilação das novas práticas desejadas. Esse movimento inclui a criação de um road show para circulação interna, idealmente com a participação do CEO e de Conselheiros, apresentando a importância do programa de inovação aberta e do programa de incentivos para a sobrevivência, crescimento e capacidade competitiva do negócio;

4.  Atenção especial à sensibilização-e-mobilização da média gerência, quase sempre engolfada por suas tarefas diárias, e por isso menos disponível a abraçar novas jornadas. É provável que a conquista de defensores do programa de inovação nesta camada interna represente um ponto de virada para o sucesso da transformação cultural necessária;

5.  Algumas organizações estimulam funcionários a se tornarem eles próprios pequenos investidores de venture capital, tanto na modalidade crowdfunding, como eventuais investidores-anjo, como meio de aquisição de cultura e de mentalidade inovadora;

6.  É também preciso estimular a adoção de práticas próprias da cultura da inovação: são as metodologias ágeis, algumas ferramentas de modelagem, práticas de ideação, co-criação, prototipação, mentorias e outras;

7.  Programas de inovação aberta bem estruturados costumam lançar desafios para o ecossistema como forma de selecionar startups, além de demodays, hackathons e outras atividades características da cultura da inovação. Nessas atividades é muito importante estimular o máximo envolvimento da comunidade interna da empresa;

8.  Por fim, deve-se proporcionar acesso dos funcionários ao ecossistema de inovação de modo a promover o contato com as suas lógicas e ambientes. São comuns as visitas aos hubs físicos, a realização de reuniões de planejamento com executivos-líderes e média gerência em coworkings ou instalações de hubs de inovação, além do contato direto com investidores de venture capital, o acesso a notícias do ecossistema de inovação, tanto nacionais quanto internacionais.

Claudio Cardoso | OEC IN | Novembro 2022