Claudio Cardoso | OEC IN | Jan 2023

Se fosse preciso eleger os aspectos críticos mais relevantes da inovação aberta, certamente seriam mencionados dentre os primeiros da lista a necessidade de abertura para o novo e o diferente. Junto a isso, viria como consequência a aceitação do erro como modo normal de operação. 

Seguindo essa linha, vale relembrar de um dos mantras das abordagens ágeis: errar rápido para corrigir rápido e com menor custo. Em última análise, a inovação aberta resulta de uma nova mentalidade corporativa, bem mais adequada à era da transformação digital. Uma mentalidade mais ágil, com foco na satisfação do cliente e no desenvolvimento de produtos de grande impacto competitivo, com a máxima velocidade, e bem mais flexível na hora de atrair para dentro das organizações, gente diferente, com ideias pouco usuais, e produtos ou serviços em estágios preliminares de maturidade.

Assim como as demais atividades estratégicas de uma organização séria e competitiva, um programa de inovação aberta com startups deve observar uma ação estruturada e bem planejada. Ela difere de outras ações, por assim dizer, mais tradicionais, justamente pelo seu compromisso com a abertura ao novo e ao diverso, pelo seu intenso diálogo com ecossistemas externos, e pela agilidade com que se move dentro da organização. Por outro lado, esta é uma ação como qualquer outra, que deve ser aplicada em casos específicos, trazendo riscos e benefícios. Mais que tudo, deve prevalecer a sua razão de existir, aquela de servir ao sucesso empresarial da organização pela inovação.

Mudanças comportamentais e assimilação de riscos

Qualquer um que esteja enfrentando com seriedade o desafio de perder peso e depois de atingir a meta continuar mantendo o novo patamar, sabe o quão difícil é mudar os hábitos alimentares. Não é diferente quando o assunto é a busca por mais eficiência e maior competitividade por meio da inovação. Os dois movimentos, perder peso e ganhar em competitividade com inovações têm ainda mais um elemento em comum, além da imensa dificuldade em modificar comportamentos ineficientes: são, ambos, uma questão de sobrevivência.

A esta altura da história empresarial parece haver certo consenso de que a alta direção é, em geral, uma aliada e não um obstáculo para a assimilação da cultura da inovação. Mesmo porque, se assim não for, os programas de inovação nem chegam a começar. O fato é que existe uma barreira interna natural para a assimilação dos novos hábitos e umas delas é, certamente, a própria rotina produtiva.

Nesta perspectiva, duas camadas são as mais envolvidas: a média gerência e os seus liderados, isto é, justamente aqueles que colocam de pé a operação. Em regra, esses funcionários – média gerência e seus times – são pressionados por metas já bem estabelecidas, que não incluem os imponderáveis resultados obtidos pela inovação.

Por outro lado, é da natureza da inovação a experimentação, o erro, o risco no investimento, e a precariedade dos empreendimentos que apenas engatinham. Em grande medida, o avesso dos processos bem estruturados e já bastante otimizados das organizações mais experientes. Justamente aquelas que podem sofrer impactos devastadores das inovações disruptivas, essas cada vez mais comuns.

Ou seja, em geral, a alta direção está plenamente ciente de que seus negócios podem desaparecer em poucos anos caso não produzam ou incorporem inovações que as tornem mais competitivas. Mas o modelo de operação de suas empresas cria obstáculos para que as pessoas que realmente farão a diferença em ganhos de eficiência e na implementação de mudanças profundas, às vezes, dolorosas, sejam capazes de assimilar mentalidades inovadoras no cotidiano.